TYPE-Cの問題点をもう少し具体的に考えてみると・・・

自社内にオンライン専用部署と、一般の営業が並立して存在する場合、「オンライン口座は手数料をディスカウント」、「一般の支店口座は通常手数料」といった切り分けがされている場合がほとんどなのですが、この手数料部分だけ見てもすでに矛盾が発生していると言えそうです。
他のディスカウントブローカーに対抗するため、オンライン口座の手数料を大幅に引き下げると、支店の顧客のみならず、自社の営業員からも突き上げを食らいますから、思い切ったディスカウント手数料を提示できないとか、思い切った手数料を提示できたとしえも、その見返りに社内的に支店営業との確執という火種を残してしまうことになります。

顧客としても、手数料は気になるところですから、当然安いほうに流れていきます。つまり、オンライントレードですね。
おおむね、顧客の動きは、以下のようになるものと予想されます。

• 一般顧客のインターネット利用者が増えてくると、コスト的な面と利便性の面から「一般営業」→「その会社のオンライン専用部署」→「他社」への顧客の移動が顕著化してきます。たとえば・・・
  • 既存の証券会社に口座のある人で、オンライントレードを行いたいと思っている人は、まずその証券会社のオンライントレードに口座を移管します。
    （口座の社内移管）
  • インターネットで、複数のオンライントレードサービスが分かってくると、各社を比較し、よりハイサービス、よりローコストの会社に口座を移管します。
    （口座の他社移管）

自社内にオンライン専用部署と、一般の営業が並立して存在する場合、二正面作戦とならざるを得ないのは先にも述べましたが、その影響は、会社全体の経営戦略レベルにまで及びそうです。たとえば・・・

• 会社戦略が総花的になりやすい。
  • 非対面営業部署の戦略・戦術の方向性は、常に対面営業の戦略・戦術の影響を受ける。言い換えれば、収益基盤の対面営業を無視して非対面営業のみに傾注することはできないということであり、人員的にも予算的にも集中してパワーをつぎ込むことができないという現実がある。つまり、対応がどうしても後手後手になりやすいし、中途半端になりやすい。

• ヒト・モノ・カネを効率的に利用できない
  • 営業形態として、非対面営業専門部署と対面営業部署のふたつあるがために、TYPE A（オンライン専門証券）とTYPE B（大手・準大手証券）の双方に対して競争しなければならないこととなる。
  • TYPE A（オンライン専門証券）に対抗するため、コスト的なサービスとシステム投資（コールセンター運用費用も含む）が求められ、TYPE B（大手・準大手証券）に対しては、大手・準大手証券をしのぐ、より密度の濃い顧客サービス（資産相談、情報提供等）が求められることとなる。
  • つまり、必然的に二正面作戦を強いられることになり、戦力（ヒト・モノ・カネ）の分散運用を強いられることとなる。
  • 対TYPE A（オンライン専門証券）、TYPE B（大手・準大手証券）のどちらか一方とだけ同じ土俵で競争するだけでも大変苦戦が予想されるのに、このように高度な二正面作戦を行わなければいけないのは戦略的みても、けっして効率がいいとはいえない。

以上のことから鑑みると、TYPE-Cの形態は、戦略としては、けっして有効な戦略とはいえず、どちらかかといえば自社の体力を疲弊させるだけの戦略のように思えてなりません。
TYPE-Cの形態の証券会社にとっては、自社のオンライントレードを今後TYPE-A、B　どちらの方向に向かわせるのか、早急に決断をする必要に迫られているのではないでしょうか。その他の方向ということも考えられます。この「その他」の方向性の可能性についても、後の機会に書きたいと考えています。